В настоящее время большинство исследователей рассматривают АП как деятельность по формированию и оптимизации ассортимента для достижения целей предприятия, которые определяются формой организации ПОТ и претерпевают существенные изменения под воздействием многих неуправляемых факторов внешней среды. Решения в области АП напрямую или косвенно оказывают существенное воздействие на рабочие процессы практически во всех функциональных областях менеджмента ПОТ (см. рис. 1). Поэтому организация процессов принятия решений в управлении АП ПОТ представляет собой достаточно сложную задачу, требующую использования научного подхода.
В общем случае основными задачами управления АП ПОТ являются:
1. Выявление альтернативных вариантов товарных групп для включения в ассортимент или исключения из него.
2. Разработка альтернативных вариантов решений по управлению АП: процессов реализации товаров, сочетаний товарных групп для формирования ассортиментных наборов и др.
3. Выбор наиболее эффективных вариантов ассортимента из различных сочетаний процессов реализации и групп товаров с учетом большого количества критериев эффективности.
4. Оценка эффективности принимаемых и реализованных управленческих решений.
С использованием данного алгоритма был сформирован механизм управления АП ПОТ, представленный на рис. 3. Отличие предлагаемого механизма от аналогов, имеющихся на данный момент времени, состоит в следующем:
1. Для обоснования решений и разработки системы критериев эффективности проводятся исследования не только потребительских предпочтений и целей собственников ПОТ, но и интересов других групп влияния во внешней среде (поставщиков, транспортных организаций и пр.);
2. До принятия решения о конкретной структуре товарного портфеля (ассортиментного набора товаров) производится выбор эффективных процессов реализации товаров;
3. Выбор управленческих решений осуществляется на основе векторного критерия качества с использованием, преимущественно, дискретных методов многокритериальной оптимизации;
4. Возможен выбор управленческих решений без использования специального программного обеспечения и проведения сложных оптимизационных расчетов в электронных таблицах (т. е. в «ручном» режиме);
5. Производится перспективная и ретроспективная оценки эффективности управленческих решений, на базе которых реализуется механизм обратной связи в системе управления АП ПОТ;
7. Проводится работа по подбору экспертов и анализ согласованности их мнений в процессе принятия управленческих решений;
8. Механизм применим для управления ассортиментной политикой практически любого торгового предприятия.
Для разработки критериальной системы оценок, включаемой в механизм управления АП ПОТ, был проведен ряд мероприятий по опросу лиц, принимающих решения, и исследованию специфических предпочтений групп влияния во внешней среде ПОТ. В результате была сформирована система критериев, в которой условно можно выделить три группы: для оценки долгосрочных и краткосрочных решений (табл. 1), а также для оценки эффективности различных стадий процесса реализации товара (табл. 2).
В зависимости от специфики ПОТ критерии могут в отдельных задачах декомпозироваться на несколько противоречивых. Например, критерий «надежность канала закупки» может быть представлен в виде двух: «надежность канала доставки» и «надежность поставщика».
При формировании указанного множества критериев эффективности АП ПОТ экспертами, для ряда решаемых в разделе задач, было проведено его упорядочение по уровню значимости различных групп показателей.
Таблица 1. Критерии оптимизации ассортимента ПОТ при принятии краткосрочных и долгосрочных решений
№
п/п Критерии оценки долгосрочных
ассортиментных
решений Критерии оценки краткосрочных
ассортиментных решений
1 Чистый дисконтированный доход Накопленная прибыль
2 Период окупаемости Запас финансовой прочности по цене
3 Период достижения заданной величины операционной прибыли Запас финансовой прочности
по объему продаж
4 Модифицированная внутренняя доходность Потребность в дополнительном
финансировании
5 Рентабельность оборотного капитала Мобильность ПОТ при закупках и
продажах
6 Удовлетворенность покупателей Удовлетворенность покупателей
7 Удовлетворенность поставщиков Удовлетворенность поставщиков
8 Перспективность работы с товаром Перспективность работы с товаром
9 Надежность каналов закупки Надежность каналов закупки
10 Надежность каналов дистрибуции Надежность каналов дистрибуции
Таблица 2. Критерии, используемые для оценки эффективности различных стадий процесса реализации товара
№
п/п Критерии оценки стадий
процесса реализации товара Размер
- ность Стадии
1 2 3 4 5 6 7 8
1 К1-степень воздействия на накопленную прибыль % 1 1 1 1 1 1 1 1
2 К2 - потребность в дополнительном финансировании тыс. руб. 1 0 0 0 0 0 1 1
3 К3 - степень воздействия на запас финансовой прочности по цене % 1 1 1 0 0 0 0 0
4 К4 - степень воздействия на запас финансовой
прочности по объему продаж % 1 1 0 0 0 0 0 0
5 К5 -надежность поставщика по обеспечению требуемой ритмичности закупок ранг 1 0 0 0 0 0 0 0
6 К6 - надежность поставщика по обеспечению требуемого ассортимента товара
ранг 1 0 0 0 0 0 0 0
7 К7 - уровень соответствия требованиям поставщика ранг 0 1 0 0 0 1 1 1
8 К8 - степень воздействия на мобильность компании при закупках и продажах ранг 0 1 1 1 1 1 0 0
9 К9 - вероятность повреждения и утраты товаров
(надежность канала доставки) ранг 0 1 1 1 1 0 0 0
10 К10 - степень воздействия на имидж ПОТ ранг 0 0 1 0 0 1 0 0
11 К11 - удаленность от офиса продаж ранг 0 0 0 1 0 0 0 0
12 К12 - уровень соответствия требованиям покупателя ранг 0 0 0 0 1 1 0 1
13 К13 - перспективность работы с товаром ранг 0 0 0 0 0 0 1 1
Примечания:
1.По вертикали, в правой части таблицы, «1» означает использование того или иного критерия при оценке эффективности конкретной стадии процесса реализации, «0» - в противном случае.
2. Дефиниции стадий представлены в табл. 3.
В результате, были выделены три группы критериев для оценки краткосрочных ассортиментных решений. Первая группа доминирующих критериев включает: «накопленную прибыль», «запас финансовой прочности по цене», «запас финансовой прочности по объему продаж», «потребность в дополнительном финансировании», «мобильность ПОТ при закупках и продажах». Во вторую группу вошли критерии удовлетворенности поставщиков и покупателей. Третья группа полностью доминируемых критериев включает: «перспективность работы с товаром», «надежность каналов закупки», «надежность каналов дистрибуции». При разработке долгосрочных ассортиментных решений группа доминирующих критериев включает в себя «чистый дисконтированный доход», «период окупаемости», «период достижения заданной величины накопленной прибыли», «модифицированную внутреннюю доходность», «рентабельность оборотных средств по валовому доходу». Группы доминируемых критериев в правой колонке табл. 1 остались прежними.
Далее, в работе приводится решение ряда задач по разработке эффективных процессов реализации и ассортиментных наборов товаров для условий указанных ПОТ. В частности, при помощи алгоритма «Морфопространство – плюс», было сгенерировано множество альтернатив процесса реализации шахтинской плитки мощностью 34 560 (5 х 4 х 4 х 3 х 4 х 3 х 4 х 3) допустимых вариантов решений (табл. 3).
Таблица 3. Матрица процесса реализации плитки
№
п/п Стадии
процесса
реализации
товара Варианты стадий процесса реализации товара
1 2 3 4 5
1.
Закупка товара
У производителя,
партиями от 200 штук, по самой низкой цене, с отсрочкой один месяц, в количестве не менее 1000 штук в месяц У производителя, партиями от 200 штук, по средней цене, с отсрочкой один месяц, в количестве не менее 500 штук в месяц У дистрибьютора, партиями от 50 штук, по средней цене, с отсрочкой пол месяца, в количестве не менее 100 штук в месяц У других ПОТ, партиями от 50 штук, по средней цене, по предоплате, в количестве не менее 50 штук в месяц У других ПОТ, партиями от 50 штук, по высокой цене, с отсрочкой один месяц, в количестве не менее 50 штук в месяц
(1.1) (1.2) (1.3) (1.4) (1.5)
2.
Доставка товара
от поставщика на
склад ПОТ
Автотранспортом,
партиями до 200 штук, по цене 20 тыс. руб. за партию Автотранспортом, партиями до 100 штук, по цене 15 тыс. руб. за партию Автотранспортом,
партиями до 50 штук, по цене 10 тыс. руб. за партию Железнодорожным
транспортом, партиями до 300 штук, по цене 25 тыс. руб. за партию
(2.1) (2.2) (2.3) (2.4)
3.
Организация складирования закупленного
товара
Вручную, без сканирования С использованием средств механизации, без сканирования Вручную,
со сканированием С использ. средств механизации и со сканированием
(3.1) (3.2) (3.3) (3.4)
4.
Хранение
закупленного
товара
Склад 1
(с удельной стоимостью кв.м. 100 руб. в месяц) Склад 2
(с удельной стоимостью кв.м. 90 руб. в месяц) Склад 3
(с удельной стоимостью кв.м. 80 руб. в месяц)
(4.1) (4.2) (4.3)
5.
Доставка
покупателю
Самовывоз клиентом Наём транспорта
за счет ПОТ Наём транспорта
за счет клиента Наём транспорта
на условии 50/50
(5.1) (5.2) (5.3) (5.4)
6.
Движение
денеж-
ных средств
по сделке Форма 1 Форма 2 Форма 3
(6.1) (6.2) (6.3)
7.
Построение
интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК)
Не участие в построении ИМК Совместное финансирование с производителем (50/50) Полное финансирование поставщиком периодич. товарн. бонусами Частичное финансирование поставщиком скидкой при закупке товаров
(7.1) (7.2) (7.3) (7.4)
8.
Послепродаж-
ное обслужива-
ние (ППО)
Полное финансирование предприятием оптовой торговли ППО Не участие в ППО Частичное финансирование производителем скидкой при закупке товаров
(8.1) (8.2) (8.3)
Перед решением задачи выбора эффективного варианта процесса реализации, при помощи экспертов, на базе табл. 3 была составлена матрица ранжирования альтернатив стадий. Анализ перечня альтернатив стадий показал, что некоторые из них по ряду объективных технических, технологических, конъюнктурных и организационных причин не могут быть реализованы сегодня в условиях обоих ПОТ. Это, прежде всего, на первой стадии альтернативы 1.1 и 1.5, на второй – 2.3 и 2.4 , на третьей – 3.1 и 3.2, на четвертой – 4.1 и т.д. На основе этой информации (за счет нереализуемых в текущей ситуации вариантов стадий) было произведено «усечение» исходной матрицы. В результате, допустимое множество альтернатив сократилось до 576.
При полученном массиве, состоящем из 576 альтернатив, для осуществления выбора наиболее эффективного варианта была использована достаточно простая в реализации для ЛПР ПОТ одна из лексикографических процедур. Решения, полученные таким способом, характерны для оперативно-тактического управления АП, поскольку направлены на повышение эффективности ПОТ без учета существенных изменений организационной структуры и рыночных условий. Использование в процедуре выбора массива первоначальных оценок альтернатив по стадиям предполагает выбор решения из всего возможного множества процессов реализации ПОТ. В этом случае, разработанные управленческие решения, позволяют определять направления изменения организационной структуры ПОТ на долгосрочную перспективу (стратегическое управление АП).
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
